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企業是一個生態系統，社會也是一個生態系統。當大小生態系統都能良好運作時，經濟就變得良性而穩健，企業也成為創造財富的主體。而當下，全球性產能過剩的趨勢已經出現，經濟運行如何回到良性穩健的軌道？在雪萊特光電董事長柴國生看來，過去相當長一段時間內，消費主義的理念深深影響著全球商業倫理，不計成本甚至是近似掠奪的生產模式，讓全球經濟陷入了比較大的困境中，這成為佛山製造企業在經營上陷入被動的根源。這位一生從事照明行業的企業家正在他的企業中推行稻盛和夫的經營哲學。他認為，在產品生產層面，以稻盛和夫的“利他主義”為倫理基礎，可以有效改變消費主義所帶來的資源浪費和環境惡化的弊病，同時在生態文明的發展理念下，企業將重新找到巨大的市場機會和發展空間。“利他主義”也表現在企業的內部運營上。柴國生說，雪萊特正在通過“阿米巴經營模式”重塑企業架構和企業文化，通過企業內部的利他原則、小團隊創新和協作成長，讓每一個員工都成為企業創新和生產經營的主體，讓他們實現“自我管理、自我經營和自我發展”。從商業倫理出發來謀劃企業未來，柴國生的思想和實踐給了我們耳目一新的感覺。作者：廣東雪萊特光電科技股份有限公司董事長、總裁 柴國生柴國生人物名片廣東雪萊特光電科技股份有限公司董事長、總裁。畢業于複旦大學光學系電光源專業。他創立的廣東雪萊特光電科技股份有限公司成立于1992年，2006年在深圳中小板上市，是中國照明領域最具代表性上市企業之一。精彩觀點■從走過的幾年曆程來看，2013年才是整個佛山製造業真正艱苦的時間段。但我預感，最艱苦的階段即將結束。■如何看待並解決產能過剩的問題，我覺得要回歸到產品本身來分析。在很長的時間里，許多企業的生產往往是對消費主義的迎合。比如在智能手機的熱潮下，產品飛速換代，企業引導消費者換手機的頻率越來越高。事實上，這會造成資源的巨大浪費和環境汙染的加劇。■有時看到大家討論如何把硅穀的模式複制到佛山來，我並不完全贊同，因為佛山主導的傳統制造行業，與IT行業的特性是完全不同的。■雖然利他主義、環保理念與消費主義的交鋒將會持續很長時間。但總體來看，只注重物質生活條件迅速和快速提升的生活方式，正逐漸走到了盡頭。越來越多的人，開始意識到自己生存環境和條件的惡化，他們開始注重利他原則。人們消費理念的變化，也將會帶來新的市場需求和機會，從而引導企業思考如何通過創新提升產品的實用性和資源的節約性，推動產業轉型升級，從而逐步解決產能過剩的問題。■在產能過剩的大環境下，製造業企業在產品生產中的利他主義、環保理念才真正符合時代的主流。正因如此，在我看來，創新不是指一定要做高科技，而是企業要考慮如何通過創新來滿足市場需求，如何為社會節約資源，如何創造更好的使用價值。■過去我以為管理的學問很專業、很深奧，後來我發現管理其實很簡單：作為企業主，你自己想要什麼、做什麼、走到哪裡？想好這些問題，企業就可以聚集一批志同道合的人向前走。在共同價值觀的引導下，才能把員工的個人目標與企業目標結合在一起，企業才有了發展、創新的根基，才能實現創新、提升效率，所謂的產能過剩也就不再成為問題。企業不能變成簡單的商業動物關鍵詞：利他主義按照稻盛和夫“利他主義”的商業倫理觀，如果企業家從利他性和社會貢獻角度出發，雖然比別人做得更辛苦，但反而能取得更大的成就、走得更遠。從走過的幾年曆程來看，2013年才是整個佛山製造業真正艱苦的時間段。但我預感，最艱苦的階段即將結束。但目前經濟發展的慣性還未改變，其中一個最大的慣性是產能過剩所帶來的問題和壓力。如何看待並解決產能過剩的問題，我覺得要回歸到產品本身來分析。在很長的時間里，許多企業的生產往往是對消費主義的迎合。比如在智能手機的熱潮下，產品飛速換代，企業引導消費者換手機的頻率越來越高。事實上，這會造成資源的巨大浪費和環境汙染的加劇。在過去很長一段時間里，消費主義帶來的負面性表露無遺。很多企業過去不講科學，在消費主義、實用主義思維的驅動下，往往只追求市場銷量，甚至粗製濫造。比如，雪萊特當初做節能燈時，我們可以把燈的壽命做到1萬小時左右，但國際、國內的一些大公司把價格壓得很低，他們認為使用壽命5000個小時就已經足夠。為了節省成本，就將產品壽命壓低一半，也拉低了整個行業的產品水平。我很反對這種做法，因為這將耗費很多資源，同時造成更多環境汙染。事實上，當整個社會出現這種掠奪式的浮躁商業環境時，每個企業都會感到痛苦，在產品過剩的時代更是如此。大家輕易地釋放自己的產能，雖然最後產量指標上去了，但產品內涵沒有提升，沒有創造對社會更有價值的東西，對資源消耗的依賴卻越來越大，這樣的生產行為實際上是沒有價值的。所以，企業在經營中不能變成簡單的商業動物，而一定要考慮對社會的貢獻、對消費者的貢獻、對環境的貢獻、對持續發展的貢獻。我個人非常崇尚日本著名企業管理家稻盛和夫的經營哲學，他的一個重要商業倫理觀是“利他主義”，也就是企業的社會責任感。按照他的思維，如果企業家從利他性和社會貢獻角度出發，雖然比別人做得更辛苦，但反而能取得更大的成就、走得更遠。在產能過剩的背景下，企業的“利他主義”很大程度表現為對環境保護和資源節約的重視。過去這一兩年，在政府的引導下，企業的價值觀、社會的消費理念也正在發生變化。比如十八大就將生態文明建設納入“五位一體”的總體布局，又如現在中央提出的反對奢靡之風，抵制奢侈浪費，都有著廣泛影響和深遠意義。確實如此，如果做不到生態文明，也許一兩代人還沒有問題，但繼續下去呢？近日我參觀過一家紅木家具企業，深有感觸。這家企業的發展可以分為三個階段，第一階段它做產品，用很多的原材料才能做出一套家具；第二階段它做工藝；第三階段它做文化。比方同樣是做一套“明式”的家具，我們知道“明式”家具的款式很簡潔，但是很嚴謹，一般烘３個月就生產了，但這個企業現在烘１年多才生產，這樣做的效果是產品保證不會開裂。而且使用的原材料是第一種產品的三分之一、第二種產品的二分之一，但價值是原來的兩到三倍。從這個例子來看，產品做到一定階段，就要解決“粗製濫造，浪費資源”的問題。現在我也可以自豪地說，雪萊特的經營理念也已經提升到較高的層次上，我們所有的產品設計上都考慮了企業的利他性。我們三個系列的產品都符合國家節能環保的政策，我們也創造了世界最小的燈泡，一個3.文件倉8瓦LED燈的光通量比25瓦的白熾燈還要高1/4，耗電量也比節能燈小，壽命做到2萬多小時，遠超過白熾燈的１000小時。把這種產品推向社會，就為整個社會的節能、綠色事業做貢獻了，我相信這樣的產品會越來越被市場和消費者接受。關鍵詞：阿米巴經營模式讓每個員工成為創新的主體“利他主義”落實到企業運營上，最重要的一點，就是要讓每一個員工成為企業創新和生產經營的主體，讓他們實現自我管理、自我經營和自我發展。“利他主義”說起來容易做起來難，如何把這一思維落實到企業運營上來？我認為，最重要的是要充分調動每一個員工的積極性，必須讓他們成為企業創新和生產經營的主體，讓他們實現自我管理、自我經營和自我發展。在具體操作上，我們充分借鑒稻盛和夫的“阿米巴經營模式”。我把它理解為企業文化、經營理念和經營哲學的重塑。阿米巴模式是把所有的經營單位劃分成很小的盈利單元，3個人、30人或300人都可以是一個獨立的阿米巴單元。目前，雪萊特的“阿米巴組織”包括照明、汽配、環境三個事業部和一個電商公司，事業部下面再分生產部、研發部、銷售部、品牌部等，分了以後，我們鼓勵它再往下分。但所有的細分都只是一個形式，關鍵是要通過細分來提高效率，並且實現“自我管理、自我經營和自我發展”的三重目標。一個有能力的小團隊，會為了自己的生存、事業不斷努力。例如我們原來有一個事業部兩個部門綑綁在一起，沒有充分釋放活力。現在鬆綁以後，他們要生存發展，自己要想辦法。部門的負責人不久前告訴我，今年一月份的銷量非常好。但如果兩個部門還是繼續綑在一起的話，力量就無法釋放。20存倉3年，我們有兩個事業部的業績非常好，他們也拿到了很多資源和獎勵，公司會對這種模式進行推廣。今後公司管理層把年度計劃做好之後，運行的主體就變成了事業部，而管理層將騰出精力來主抓戰略和資本整合。阿米巴管理模式的運行需要管理層充分地授權，而且是合理、可控的授權。在很多IT企業里，在組織結構、管理機制和企業文化方面都沒有什麼包袱，但對製造業企業來說，其內部管理的挑戰要大得多。正因如此，我們在組織管理上進行了很多創新，包括財務管理、考核機制、授權等級制等，事業部對此已經適應並且習慣。時至今日，我認為總體上是很成功的。推行“阿米巴模式”的同時，我們從2012年開始把稻盛和夫的經營哲學深入地貫徹到企業中，他的哲學是我們“三個自我”企業文化的基礎。稻盛和夫在經營哲學里提出很重要的思考：“作為人，何為正確。”確實如此，特別是對很多年輕人而言，樹立正確的價值觀非常重要。我們希望讓所有員工明白，他們首先為自己工作的同時也是在為社會工作。搭建輕資產平台整合全球資源關鍵詞：創新路徑對於雪萊特乃至更多的佛山製造企業來說，創新的一個重要途徑是搭建平台，尤其是可以向輕資產的創新平台方向發展，進而整合各種資源。前面我也說到，對於經濟形勢的判斷，我的觀點是最艱難的2013年已經過去了。為了儘快迎來新的曙光，企業必須加快創新。作為製造業企業，創新最重要的目的，就是提高生產效率和提升產品的實用性。但必須提醒的是，技術創新存在風險，企業創新最重要的是找到適合自己的方向，規避風險。此前在長達15年的時間里，憑借技術創新，雪萊特一直是照明行業的引領者。但是，當LED燈熱潮大規模湧動時，我們開始冷靜下來思考自己的方向。當時LED外延芯片風生水起，一台MOVCD機器要上千萬元。最終在LED行業上，我們沒有像做節能燈那樣進入上游和中游環節，而是一直做下游。但是，不做上游和中游不等於我們的產品不是最好的，我們在其他最好的廠家中選擇配件，做出最好的設計，組裝出最好的產品，我們選擇了與以前不同的方式來創造價值。後來大家也可以看到，整個LED行業出現了非常大的產能過剩。我個人判斷，今後隨著技術發展，上游和中游的很多企業將發生大量兼併和倒閉，中游甚至可能消失。全球LED燈行業並不需要如此多的上游和中游企業。雪萊特沒有踏入這個領域，躲過了一劫。今天我們能從容地在LED行業中購買最好的資源進行整合，可以遊刃有餘地進行產品創新，就與我們過去在創新過程中所進行的謹慎思考密切相關。我一直秉承一個觀點，對於雪萊特乃至更多的佛山製造企業來說，創新的一個重要途徑是搭建平台，尤其是可以向輕資產的創新平台方向發展，進而整合各種資源，推出自己的產品。過去，包括雪萊特在內的一些大企業，產品研發完全依靠自身能力和資源，周期經常要2-3年。但現在市場變化很快，留給企業騰挪的時間並不多。互聯網的發展，讓信息交流越來越方便，企業完全可以通過更加市場化的手段和更具競爭力的策略，借助別人的實驗室和人才資源，來加快創新的速度。專業化分工是未來創新的方向。比如，現在我們很少聘請一流設計的設計師，因為一流的設計師在我的企業里可能只能做一件事情，一年時間他就會落伍。但只要我們搭建起了自己的創新平台，我們就可以在外部尋找最好的設計師參與設計。例如雪萊特的一種檯燈，是一家擁有300位設計師的公司所提供的方案，他們非常願意開展這種合作，而他們的專業也讓他們在這個環節一定會比我們做得更好。目前，我們的資源整合已經面向全世界。當然，在搭建平台整合資源的過程中，企業內部人員的功能和自我發展也非常重要。發達的互聯網時代，讓企業能夠快速找到最適合的資源，而我們的員工則要成為加快創新、應用的對接口。他們要清楚什麼產品才是最好的，如何把買來的設計、技術，真正變成自己的產品。這就是能力的專業化和資源的整合。在阿米巴組織結構中，我們的員工如果希望在人生舞台獲得發展，他們自然會去尋找最合適的資源和最有效的對接方式，並主動做到最好，不斷獲得成長。這也是“三個自我”企業文化的實踐。在整合資源進行產品創新方面，特斯拉汽車是一個經典的例子。特斯拉汽車最主要解決了電動汽車在懸掛、快速充電、扭矩等三方面問題，並提供了優秀的外觀，但其它部件都是別人的。其依靠的就是整合最好的資源，所以特斯拉並非贏在高科技，而是贏在先進的思想和模式。特斯拉的成功，也說明創新需要相應的外部環境，這涉及到區域創新的問題。在區域創新上，硅穀往往成為人們推崇的典範。硅穀的創新文化根深蒂固，2012年時候科技投入占全美地區的38%。硅穀從1952年建立校辦工廠開始哺育了很多大公司，這些大公司帶給硅穀創新的生態環境，大學生在咖啡館和車庫創造出來的成功創意，常有機會被風投或大公司看中，創始人一夜之間成為千萬富翁，失敗也可以尋找其他出路。但硅穀的模式是否是萬能的？比如在紐約、波士頓適合嗎？事實上，波士頓的產業是無法複制這種創新模式的，硅穀模式的成功很大程度上是與IT行業聯繫在一起的。因此，有時看到大家討論如何把硅穀的模式複制到佛山來，我並不完全贊同，因為佛山主導的傳統制造行業，與IT行業的特性是完全不同的。我最近有幸擔任南海高新產業協會會長，對創新環境的問題，才剛剛開始思考。總體而言，佛山的企業創新環境還有待提升，這是大家的共識。但如果以矛盾論來分析這一問題的話，我認為內因起主要作用，外因起催化作用，在內因未解決的情況下尋找外因來解決創新問題，將很難推進。所以，佛山創新環境的提升，可能首先在於佛山的每個企業家都要想清楚，企業到底要什麼，要走到哪裡。依托電商海納百川重構產品線關鍵詞：電子商務在電商時代，變遷的是模式，不變的是核心價值。對於企業創新發展來說，技術、資金、人才和信息的整合都非常重要。在我的設想中，隨著“阿米巴”組織的成熟，雪萊特總部將會加大資產管理模式的創新。在信息革命的驅動下，互聯網和大數據成為越來越多企業將要面對的問題。雪萊特在電商方面也進行了深入的思考。2013年電商發展迅猛，有人戲言電商是“不碰等死，碰了早死”，但我覺得還是必須要碰，因為這是未來的大趨勢。我們選擇了年輕化的人才，讓一些從學校剛剛畢業又具有組織能力的人來做負責人。電商與我們在線下做品牌的商業模式完全不同，由年輕人構成的團隊可以從零出發，完全基於互聯網思維去思考如何構造全新的商業模式。佛山很多企業遲遲不做電商，就是因為擔心電商會影響現有的銷售渠道。但事實上，電商不一定全部都做自己的產品。例如陶瓷企業做電商，不能說只能賣企業原來自己的產品，否則這個電商就很難發展，因為線上線下衝突會很大、難以協調，需要換個思路，利用電商渠道構建全新的品牌。其實，互聯網的速度太快了，一家公司即使將全部力量都投到電商上去，也可能無法跟上節奏，這就需要整合全社會資源來做這件事。因此雪萊特電商的發展，不僅僅是要銷售現有的產品，更是需要重新構造一個新的產品鏈。這個產品鏈中，產品並非全部來自雪萊特自己生產的產品，其中有相當一部分產品是從外部採購而來，也就說這其實是一個資源重新整合的平台。此外，汽車電商的模式也值得我們參考，汽車的電商是為線下服務的平台，在線上接單後把訂單轉給4S店，在4S店完成實際的購買以及售後服務等線下服務，雙方共同分享市場。總的來說，電商還處於探索、整合、不斷成熟的過程，對於現在林林總總的電商模式，誰也無法做出定論。而企業要做的就是要緊緊跟上、不斷調整。在電商時代，變遷的是模式，不變的是核心價值。對於企業創新發展來說，技術、資金、人才和信息的整合都非常重要。在我的設想中，隨著“阿米巴”組織的成熟，雪萊特總部將會加大資產管理模式的創新。未來，董事會和總部的主要職責將是資產的管控和一些綜合管理方面的重要工作，以及為各個事業部進行合理的資源配置。其實，早在2007年時，我們就已經定下了這樣的發展思路，但當時由於組織管理等方面的原因還實現不了，也還有一些沒有想好的地方，經過幾年的積累現在終於可以開始落實了。儲存