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朱志超就在2013年10月10日邵平履職平安銀行（000001.SZ）一周年整的前夕，迷你倉這位56歲的掌舵人接受了本報的獨家專訪。去年9月平深整合降下帷幕，邵平空降平安，頗有點“臨危受命”的味道，在外界看來，這位經驗豐富的老行長，肩上的擔子並不輕。如今當記者言及此事，邵平並未正面回應，倒是反問了一句：“你說，我壓力大嗎？”爾後大笑。被譽為“實幹型行長”的他，上任之初便到全國各分行考察，與一線員工談話，總結出一系列老平安銀行存在的弊病與頑疾，再提出解決方案與改革措施；他身先士卒，到一線瞭解市場情況和客戶需求，並要求分行一把手多到市場走走，才能挖掘商機，設計出的產品才能“接地氣”。“我這個總行行長都要去跑市場、見客戶，你們分行長還敢窩在辦公室等著客戶上門？”邵平向記者轉述他與分行一把手的對話。他嗓門大，語速偏快，中氣十足，但似乎，他的嗓子一直都是沙啞的。無論如何，他已帶領平安銀行走上了正軌——在目前資本市場依然低迷的情況下，平安銀行總市值已超1000億，較去年其到任時翻了一番。至於是否能走得更快更遠、如願在五至八年後邁入股份行的第一梯隊，仍待時間考量。問計邵平今年伊始，邵平便開始了一系列大刀闊斧的改革：組織架構大調整、業務流程再造、戰略業務重塑、考核激勵辦法重新制訂等，步伐不可謂不大。同時，“三步走”計劃、“四輪驅動”等戰略的相繼落地，亦昭示著邵平希望帶領平安銀行走向股份行第一梯隊的決心。當然，藥方藥效幾何，能否讓原已沉�積弊、剛完成合併的平安銀行煥發“第二春”，仍待時間驗證。《21世紀》：從到各地分行密集調研，到大刀闊斧改革，能不能給我們說說，你上任一年來的直觀感受？邵平：誠然，過去平安銀行在發展中積累了不少問題。從中報數據可以看到，今年以來我們一系列的調整、改革均取得不錯的成績，各項業務流程均已理順，組織架構也調整了，力求更“專業化、集約化”。去年底制定的“三步走”戰略、五年規劃、三年經營目標等已全部落地，從一線員工到總行高層，全行上下對現階段的發展戰略有清晰的認知。走過這一年，現在我對平安銀行的發展形勢大感樂觀，特別是平安集團現有的資源優勢對銀行來說是非常有利的發展助力。隨時間推移，綜合金融的優勢日益顯現，綜合金融的平台會賦予我們不一樣的競爭優勢。《21世紀》：你多次提到必須提高業務議價能力，不賺錢的業務寧願停掉。平安銀行的盈利能力與同體量的股份制銀行相比確實處於中下游水平，你對此有怎樣的良策妙方？邵平：歷時一年後，平安銀行的資產結構已有了根本性改變。但坦白說，目前仍處於調整階段，這是場艱難的持久戰，不能寄望資產結構的調整能一蹴而就。具體的措施包括對業務結構、客戶結構、資產結構、收入結構的調整，對存量資產充分定價，重新配置資產負債表，將虧損、不賺錢的資產騰挪出去等等。資產定價高了，議價能力強了，風控能力跟上，便是為未來的加速奠定良好基礎。看半年報數據，我們的淨利差、淨息差比年初有了小幅增長，但為什麼增長較緩慢？最主要的原因是資本受到約束。平安銀行的小微、汽融、新一貸無抵押個人貸款都已做到較高收益率，但由於缺乏資本，只好去做其他的資金業務，直接影響就是把息差攤薄了。但實際上我們通過提升客戶服務水平、調整資產結構、產品創新等多種途徑，使資產定價實現大幅提升，隨著資本補充到位，收益的提升就不在話下了。《21世紀》：我們留意到，今年上半年平安銀行的成本收入比出現了一定程度的上升，達近40%，在同業內處於偏高水平，你對此的看法是？邵平：成本收入比上升，但利潤率指標不高，主要因為上半年固定投資支出較大，半年內新開設了一家分行、41家支行，一家支行成本四五百萬，這與去年全年才新增7家支行的成本支出不是一個概念。但我一直信奉“早投入早產出”，去年我們設立一家分行，目標是“第一年虧損、第二年持平、第三年盈利”。但今年開始，設立一級分行，要求當年就盈利。如西安分行成立當天就實現170多億元存款，當年就能實現盈利。而今年上半年新設立的支行，則基本能在當年實現收支平衡。《21世紀》：此前曾聽說，你要求各地分行長都“跑起來”，到一線市場做調查，將“坐商”變“行商”。你這麼做，當時是怎麼想的？邵平：這段時間以來，我確實敦促各地分行長做大量的市場調研，目的就是讓他們明白，現金流、信息流都在市場里，你必須親自跑到第一線，才能尋覓到商機。上星期我到一個分行視察，開完會後我讓分行長親自到市場去看看，到底這家分行的區域中有多少個細分市場，哪個市場有多少商戶，交易額多少，有哪些競爭對手，網點和服務覆蓋程度怎樣，你得一口氣說出來，說不出來我就不客氣了。包括未來的網點設置、人員資源配套，都會重點傾斜到業務前沿。批發市場、居民社區，這些才是現金流的聚集地，也最直觀反映出老百姓需要哪些金融服務。你在大馬路上設點，那都是銀行的廣告牌，不是真正地做業務。我曾在四川和賣了幾十年花椒的小商販聊天，別看他們穿個大褲衩、拖鞋坐在地上，但一年能做2個億的銷售收入。他們最清楚上游哪裡進貨最劃算、下游應該賣給誰，哪些品種賣得最好，但他們沒有配套的金融服務，只能弄個小本記賬。你說，這不就是銀行的潛在客戶嗎？還是高淨值客戶！所以說，多去一線市場跑跑，比你托關係拉存款強多了，那是惡性競爭，不可持續。邵平的“不良”賬本截至2013年6月末，平安銀行存款餘額達11754億，比年初增加1543億，公司存款與零售存款均較上年末增加15%。再到了9月末，該行存款餘額從去年9月末的9347億元增長到12516億元，增長了3169億元，增幅達34.26%，相當于再造了一個半的小平安銀行（2011年儲存存款2103億元）。此外，三季度平安銀行累計非息收入同比增幅高達68%，非息收入占比超過22%，中間業務收入占比創歷史新高。《21世紀》：半年報數據顯示，平安銀行上半年存款業務增長非常迅速，據聞三季度的存款增速繼續保持高增長，你是否能給我們解釋一二？邵平：過去我們總是強調，存款和貸款，沒有貸款哪來的存款；常見的做法是給企業放出一大筆貸款，再回存一部分。這種傳統模式下銀行的定價偏低，但平安銀行過去很長時間都是這麼操作的。2013上半年，我們對公貸款增量尚不足50億，對公存款卻增長了1300多億。一個重要原因就是地產金融、能源礦產兩個行業事業部良好運轉，短短兩個月內便為全行帶來上百億存款，這徹底顛覆了過去傳統、相對落後的存貸款模式。過往存款“沖時點”的惡性循環屢現不止，所以今年起我們對改革考核機制，不再考核時點，變為考核日均，這確保了今年前六個月平安銀行的存款一直穩步上升，幾乎沒有大的波動。過去一年，平安銀行存款餘額增長了3169億元，相當于過去深發展近9年時間實現的增幅。《21世紀》：在資產結構中，一萬八千多億的資產中有五千多億的同業資產，這個比例是否偏高？邵平：前一階段我們也在極力調整壓縮，5月時已認識到這樣的占比結構不合理，於是單月內果斷壓縮了1400億同業資產。我個人的風格是不搞那些花里胡哨的東西。統一全行上下，果斷把過去一些不賺錢的、打腫臉充胖子的業務統統減掉。長痛不如短痛，調整中某些時點的指標看上去不夠協調，但對未來的發展態勢我心裡非常有底氣。《21世紀》：平安銀行不良率在業內處於中等偏高的水平，市場預計四季度至明年年初不良率仍將繼續承壓，你對此的看法是？邵平：坦白說，平安銀行原有的一些客戶結構並不如人意，在經濟下行較嚴重的時期，容易暴露風險。不良率的反彈或前期關注類貸款增加，屬於可理解的正常範圍。但從增量不良的結構來看，85%來自于長三角區域，；除長三角外，其他區域的不良貸款餘額都在減少。去年四季度到今年前兩個季度，經過全面風險管理、機制調整、對存量不良的梳理排查，江蘇地區的資產質量正逐漸向好，不良上升勢頭基本被壓住了。存量不良的水分也基本被擠幹，不良率與不良餘額均在可控範圍內，今年全年全行肯定會把不良率控制在1%以內。也談事業部改革5月末，平安銀行將總行一級部門由原來的79個精簡至52個，總行管理部門（成本中心）壓縮至38個。日前平安銀行又成立了能源礦產金融事業部、地產金融事業部、交通金融事業部3個行業事業部，貿易金融事業部、離岸金融事業部、資產托管事業部、票據金融事業部等11個產品事業部，及平台事業部--公司網絡金融事業部。在邵平計劃中，下一步平安銀行將拓寬增量增長，通過成立有色、現代農業、網絡聯盟拓展等增量事業部。《21世紀》：一級部門從79個精簡至52個，成本中心壓縮至38個，你對組織機構的調整可謂大刀闊斧。但部門精簡必然帶來人員流動，被削職的部門老總是否有引發一波“出走潮”？邵平：組織架構的改革分為兩方面，一是壓縮成本中心；二是新增利潤中心與准利潤中心，兩手都要抓。所以成本中心被削減後，不少部門老總跑到利潤中心搞經營去了；當然也有一些年齡大的同志因此退出，但大部分人員流動都在行內完成。《21世紀》：改革過程中，遭遇的阻力和困難大嗎？邵平：統一了思想，阻力自然就小了。我常說，過去一年平安銀行是在高速公路上“換輪胎”，一邊自我調整一邊還要往前跑。今年是變革創新元年，經過大半年的變革，大家是真真切切地看到了發展，更看到了發展的潛力。從目前市場反應看，團隊的流失基本沒有，反倒是一部分原銀行的員工在回流。《21世紀》：從國內銀行實踐經驗來看，“事業部”和“分行”間的“爭食”問題一直未解決，你如何厘定事業部和分行之間的利益分配問題？邵平：從外界來看，如此大規模的事業部改革會對原有公司框架、員工隊伍穩定性帶來隱憂。但從近幾個月的實踐情況來看，過渡相當平穩。我時常形容，分行長的角色就是一名“艦長”，一艘出徵的戰船上有不同的兵種，但都必須服從艦長的統一指揮。在我的構想中，事業部不應與分行爭利，所有事業部效益落在分行，實行雙邊計價。另外，事業部與事業部間，也有雙邊利益計價考核。打個比方，交通金融事業部，其產業鏈的體量中涵括到大、中、小、微甚至是個人客戶，其涉及的業務範圍會與小企業金融事業部範圍重合，這種情況下雙邊計價就顯得尤為重要。再次，分行是事業部的協助方和服務方。說白了，分行長就是一個首席代表，而事業部落地的分部，有著自己專業化的區域團隊；只有將兩者有機整合到一起，才是真正意義上的專業化事業部。《21世紀》：未來隨著事業部數目繼續上升，涉及領域更寬廣。但不同事業部之間，其產業鏈上下游業務必然有所重複，未來的方向是以強大總行為核心，由總行事業部出謀劃策，分行只負責落實業務開展嗎？邵平：沒錯。不同事業部之間肯定有關聯利益關係，不是獨立分割的。決定走集約化、專業化之路，必然是由總行統籌。下一步，事業部制改革的一個重要調整方向，就是由總行團隊直達市場，精確瞄準目標客戶群並完成方案設計。總行把市場規劃好了，產品、業務流程、風險控制等亦由總行事業部負責，分行確保執行力就可以了。過去的做法是分行打到哪裡事業部跟到哪裡，這是不科學的。中後台的能力沒跟上，不能給前線予以規劃指導，前線不具備甄別標準，幫你把垃圾、炸彈弄來了，事業部中後台再去處理，你說累不累？現在好了，中後台能力提升了，緊隨而來的，就是前端銷售變簡單了，服務效率提高了，風控能力變強了等，所以說事業部對分行來說，應該起到巨大的支撐作用。（本報記者鄭小伶對此文亦有貢獻）mini storage