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——評弗雷德·賴克哈爾德和羅伯·馬奇《終極問題2.0》☉潘�雯美國知名財經暢銷書作家、貝恩公司資深顧賴克哈爾德和他的合伙人馬奇所關注的“終極問題”，迷你倉庫其實是“你有多大可能向朋友或同事推薦這家公司，或者這項產品或服務或品牌？”從0分到10分給其打分，對這個“終極問題”產生的答案或指標便是“淨推薦·值”（Net Promoter· Score），縮寫為NPS值。其更深層次的內涵是“我們是否對你好到足以獲得你的忠誠”。而在用10分制描述顧客行為時，兩位驚喜地發現，可以清晰地將顧客分為三種類型——每個類型都顯現出一種不同的行為模式和一套不同的態度。打9分或10分的人傳達的信號是，他們是這家公司的忠實顧客，在該公司的產品或服務花費上的占比例還會逐漸增加。他們還會向朋友和同事推薦這家公司，這類顧客可稱之為“推薦者”（Promoters）。打7分或8分的人僅僅獲得了花錢買的東西。他們是被動的滿意顧客。他們幾乎不會向其他人推薦這家公司。如果看到該公司的競爭對手在打折或發佈了精彩的廣告，他們很可能就會光顧競爭對手的生意，此類顧客可稱之為“被動者”（Passives）。對這類顧客，公司的目標就是在可能的情況下改善服務、產品或流程，讓他們感到欣喜，從而把一些“被動者”轉化為“推薦者”。剩下的就是那些打了6分及以下的人。他們自認遭到了冷遇，感到很不滿，甚至氣憤。他們在朋友和同事面前會講這家公司的壞話，如果他們不能很方便地換家公司——比如公司和他們簽訂了長期合同，或有其他競爭對手提供類似的產品或服務——他們就會成為“刺頭兒”，不斷地抱怨和投訴，導致公司成本升高。此類顧客可稱之為“貶損者”（Detractors）。他們充滿敵意的行為往往打擊了員工的積極性和自豪感。遇到貶損者時，公司必須瞭解導致他們失望的根源，表達歉意並制定解決方案。如果不存在既能消除貶損者的不滿，又在經濟上合理的解決方案，公司就必須學會從一開始就不要去吸納這個類型的顧客。然而也有一些公司發現，使用略為不同的問法效果更好。設想某個公司的客戶調查有20%的回複率，其中60%的人是“推薦者”，10%的人是“貶損者”。這家公司也研究其他客戶（非受訪者）的消費行為，調查這些客戶是否重複購買，或長期來看是否消費更多。進一步的調查確認了這部分客戶中有10%的“推薦者”、40%的“被動者”和50%的“貶損者”。這意味著對於80%未回複調研的客戶，他們的NPS值為-40%。所以這家公司的真實NPS值，即這兩群客戶NPS值的加權平均值為-22%，而不是50%。這家公司與客戶的關係並非看起來的那樣甜蜜。這能很好地說明當接受調查的個體給出的回複和整個被調查人群不同時，就會出現“受訪者的偏見”。吊詭的是，在《終極問題2.0》中，兩位作者調查所涉及的六大行業（金融服務、有線和電信、個人電腦、電子商務、汽車保險和互聯網服務）的數百家公司，普遍的NPS值得分為3至7分。最好的公司包括Amazon、eBay、Costco等得分在5至8分。許多公司則接近零分甚至負值，意味著惡意人群數遠遠超過善意人群數。基於這樣的研究，賴克哈爾德和馬奇為現實開出了一副藥方：一個效率完美的“增長引擎”能把公司100%的顧客轉化成“推薦者”。而最糟糕的引擎會把100%的顧客轉化成“貶損者”。衡量這個增長引擎的效率的最好辦法，就是用“推薦者”的百分比減去“貶損者”的百分比。換言之，NPS值的要義就是“推薦者”減去“貶損者”。從概念儲存說，NPS值就是這麼簡單。不過，讓NPS從一個“分值”演化成一個“系統”絕非易事。沒有足夠的決心，公司就有可能會失去衝勁兒、產生混亂，並抗拒新的行事方式，或是出現其他問題。“不良利潤”和“良性利潤”是賴克哈爾德和馬奇重點關注和審視的另一個話題。利潤也分好壞？對於那些習慣于用季度收益數字來衡量企業經營成績的大多企業界人士來說，這似乎是個偽命題。事實上，某些企業經常犯的錯誤，如汙染環境、剽竊技術、蒙騙客戶、惡性競爭、偷稅、行賄、三角債等，正是企業獲取“不良利潤”的典型方式。而區分“不良利潤”和“良性利潤”的依據也是NPS。我們不妨問一下自己：人們什麼時候僅僅因為服務一流而光顧某公司？再想想看：消費者因惡劣的服務而徹底否定一家公司的概率有多高？大概是100%。兩位作者調查發現，不少航空業、電話公司、銀行等都“沉湎于‘不良利潤’”之中。比如，“丟失顧客行李的航空公司”、“技術人員遲遲不提供服務的有線電視公司”、“客服電話總是占線的移動通信公司”、“忽視顧客‘加急’要求的幹洗店”等等，這些公司都會被顧客所拋棄。美國在線 (America Online)這家互聯網服務商正困擾于每年72%的客戶流失率，而如此之高的流失率主要是劣質的客戶服務造成的，比如幾乎淹沒客戶屏幕的廣告頁面。反之，關注“良性利潤”的企業則可獲益于正面的口碑傳播。如果說“不良利潤”是以客戶利益為代價而獲得的話，那麼“良性利潤”則是取自客戶積極主動的合作。如果企業能讓客戶滿意和愉悅，他們就樂於成為回頭客，樂於主動推薦親朋好友也來接受企業的服務。一家總部位於英國的抵押貸款公司對客服代表可謂是“教導有方”：客服代表接通電話後就能迅速判斷出究竟是在與哪種人通話，從而根據客戶的性格特徵來決定反饋的速度和詳盡程度。這個策略使得該公司的重複來電減少了40%之多。面對服務後續問題的挑戰，加拿大貝爾電信公司(Bell Canada)採取了積極應對方式，不僅要求客服人員解決客戶的當前問題，還要求他們學會預測和處理常見的後續問題。例如，很多定購了某項手機服務的客戶往往會再次來電詢問具體用法，於是，公司客服代表在客戶定購好手機服務後，會很快為對方簡要介紹該服務的關鍵功能。這種“提前解決”戰略使貝爾公司的“個案來電量”減少了16%，客戶流失率降低了6%。更為難得的是，該公司正在將這一“事件預測”法整合到客戶來電轉接體驗之中。美國富達投資集團在自助服務網站上提供“下一步”的建議指示，引導客戶完成相關交易。如今，“後續問題”提示服務所帶來的業務量占到了富達網上自助交易業務量的25%。德國照明集團西凡尼亞在北美的運營公司歐司朗-西凡尼亞在客服用語中過濾掉了“不能”、“不會”、“不行”這些容易引發消極情緒和重複來電的詞，並培訓客服代表改換措辭，比如將“這款產品當前缺貨”換成“這款產品將在兩周內到貨”。口頭表述上的簡單改變，使公司的“客戶費力度”(CES)由2.8降至2.2——這一分數比兩位作者調查的B2B公司的平均分低18.5%。過去有句名言：“每個不滿意的顧客都會告訴10個朋友”。而現在，一個不滿意的顧客可通過互聯網告訴一萬個“朋友”。不幸，大多數公司不能也不想改善客戶關係，因為現有的公司文化和激勵機制只關注利潤。現在，兩位作者用一個又一個實例警示世人，呼籲企業戒除“不良利潤”的毒癮，致力于同客戶建立優質而長久的關係，並使這樣的關係產生足夠多的“善意人群”。不知有多少公司會為此而行動起來？新蒲崗迷你倉